Informella kontrakt är viktiga för framgångsrik empowerment på arbetsplatsen

Vem skulle inte vilja ha mer makt? I snart 40 år har managementtekniken empowerment tagit organisationsledare och ledarskapsforskare med storm. Linda Weidenstedt är doktor i sociologi och arbetsmarknadsforskare på Ratio. I höstas disputerade hon på Stockholms universitet på just empowerment-forskning. Hennes resultat visar att empowerment förutsätter starka osynliga kontrakt, med det menas banden och överenskommelserna utöver de formella mellan anställda och arbetsgivare.

– Empowerment går ut på att fördela makten i företag horisontellt i stället för att centralisera den i toppen av en vertikal struktur: omstruktureringar och maktskiften ska bidra till att anställda blir mer självbestämmande, får mer ansvar, får ta del i beslutsfattande processer och därigenom blir mer engagerade och motiverade. Men det är inte givet att anställda känner att de har fått mer makt efter en empowerment-insats, säger Linda Weidenstedt.

– Medan den största delen av empowerment-forskningen pekar på att empowerment faktiskt kan vara framgångsrik, så finns det också litteratur som tyder på problem. Inte alla anställda upplever att de har fått mer makt. Min avhandling baserades på teoretiska studier, men innehöll även en empirisk studie, som undersökte vad som kan vara anledningen till negativa attityder mot empowerment och jag kom fram till att välfungerande, ömsesidiga informella kontrakt är väldigt viktiga i samband med empowerment.

För att kunna jobba framgångsrikt med empowerment behövs det således mer kunskap kring när empowerment fungerar bra, vilka faktorer som kan leda till att empowerment inte mottas positivt av de anställda och vilken roll informella kontrakt spelar. I avhandlingen fokuserar Weidenstedt just på dessa frågor och undersöker risken av förändringar i arbetsgivares och anställdas informella kontrakt i samband med införandet av empowerment. Hennes teoretiska analyser visar vari risken ligger när man vill införa empowerment:

– För det första så finns det en motsättning i själva idén om att överföra makt: Å ena sidan ska empowerment leda till anställda med egenmakt, å andra sidan förutsätter det arbetsgivare och chefer som kan ”ge” makt till de anställda. Den relationen liknar i viss mån välgörenhet där någon är snäll och ger dig lite mer av det du själv inte har.

På en arbetsplats, hävdar Weidenstedt, kan en handling som liknar en välgörenhetsrelation uppfattas som opassande, orealistisk och förvirrande.

– Gåvor kommer sällan utan krav på reciprocitet och det är just där skon kan klämma. Vad upplever de anställda att man förväntar sig av de att de ska ge i gengäld för att ha fått mer makt?

Ur denna fråga resulterar ett annat problem: Upplever de anställda att de krav som medföljer mottagandet av mer makt fortfarande stämmer in på deras uppfattning om det formella och informella kontrakt de har med sina arbetsgivare?

Risken att arbetsgivare medvetet bryter det formella, det vill säga skrivna och inte sällan avtalade anställningskontraktet, för att ge mer makt åt sina anställda är förhållandevis liten. Däremot finns det enligt Weidenstedt en risk att det informella kontraktet bryts mer eller mindre medvetet – det vill säga det oskrivna, ibland även outtalade och därmed osynliga kontraktet som innehåller aspekter som till exempel ansvarstagande och tillgänglighet.

Mer konkret, hävdar Weidenstedt, att arbetsgivare kan tro att empowerment har skett när de anställda har fått mer makt, till exempel i form av utökade befogenheter, makt över (utförande av) arbetsuppgifter eller liknande. Men ur de anställdas perspektiv kan maktöverföringen vara långt ifrån en känsla av empowerment: för dem kan förändringarna innebära en del frågetecken och upplevelsen av att deras informella kontrakt med arbetsgivaren plötsligt har utökats med nya osynliga, oklara (prestations-)förväntningar. Ovissheten kring hur exakt de kan/får/ska använda sig av sin nyvunna makt och vad som förväntas av dem nu kan leda till missnöje, osäkerhet och stress. Likaså kan anställda känna sig besvikna över den typen av makt de har fått när de inser att mer makt inte innebär att de är komplett fria i sitt beslutstagande eller att de befogenheter de har fått inte sträcker sig dit där de anställda upplever att de har mest behov av mer makt.

Om diskrepans uppstår riskerar den att påverka informella kontrakt mellan arbetsgivare och anställda negativt genom att skapa förvirring angående ömsesidiga förväntningar och åtaganden. Att beakta de informella kontrakten också vid positiva organisationsförändringar genom en reflekterad och öppen kommunikation parterna emellan om ömsesidiga åtaganden och förväntningar kan därför bidra till en god arbetsmiljö och lojala anställda.

Mer om Linda Weidenstedts forskning:

A Sociology of Empowerment (hela avhandlingen)

Empowerment Gone Bad: Communicative Consequences of Power Transfers (Artikel med peer-review)

Does One Size Fit All? Investigating Different Empowerment Orientations in the Heterogeneous Workforce of the Swedish Retail Sector (Working paper)

It Takes Two to Empower: The Communicative Context of Empowerment Change in the Workplace (Working paper)