Stern, C. (2020) Wage setting as a discovery process. Why local is superior to central even if one is skeptical towards performance-based pay. Human Resource Development International, DOI: 10.1080/13678868.2020.1802162
2022
(Arbetsmarknadsprogrammet, rapport nr. 21). Stockholm: Ratio.
När medbestämmandelagen antogs 1976 såg arbetslivet och arbetsplatserna annorlunda ut. Då stod demokratifrågan högt på dagordningen och lokala fackklubbar var norm. I dag är medarbetarna rörligare och fackklubbarna mer sällsynta. Så hur fungerar medbestämmandet i praktiken 45 år senare?
I enkätstudien som presenteras i denna rapport undersöks hur HR-medarbetare upplever efterfrågan på inflytande och delaktighet bland medarbetare i sina organisationer, samt hur de upplever att MBL bidrar till det. Studien har genomförts i samarbete med Sveriges HR-Förening vars medlemmar bjudits in att besvara enkäten.
Respondenterna menar att inflytande är viktigt alltjämt för att engagera och motivera medarbetare, men än mer viktigt är goda arbetsvillkor, intressanta och roliga arbetsuppgifter och regelbundna avstämningar med chefen. Vid omorganisationer vänder sig medarbetare i första hand till närmsta chef för att framföra synpunkter, därefter kollegor och facklig representant. Det är i linje med idéerna inom det moderna personalarbetet, där individens direkta inflytande tycks mer centralt än indirekt inflytande genom vad man kan kalla kollektiv representativitet. Mönstret antyder en individualisering av inflytande på svenska arbetsplatser. Respondenterna är generellt positivt inställda till MBL och anser överlag att MBL-förhandlingar är viktiga, eller att de någon gång varit viktiga, för att säkerställa medarbetares inflytande. Uppfattningen skiljer sig dock åt mellan respondenter som har lokal klubb eller inte. Respondenter på arbetsplatser där det finns lokal klubb anser i högre utsträckning att MBL är viktigt för inflytande. Bland respondenterna som inte har klubb är det lika många som anser att MBL är oviktigt som viktigt. Respondenter på arbetsplatser där det finns lokal klubb har högre tankar om bidraget från MBL.
Slutsatsen är att de som besvarat undersökningen fortsatt tycker att inflytande är viktigt och inte minst i individualiserade former. Där det finns en lokal klubb är synen på MBL mer entydigt positiv, vilket tolkas som att klubbar är synnerligen viktiga för att den kollektiva formen av inflytande ska skapa mervärde. Mer forskning behövs om hur medarbetare ser på saken.
2021
Sweden’s institutionalized employment protection legislation, ‘LAS’, is interesting theoretically because parts of it are semi-coercive. The semi-coerciveness makes it possible for firms and unions under collective agreements to negotiate departures from the law. Thus, the law is more flexible than the legal text suggests. The present study explores intended and unintended consequences of LAS as experienced by managers of smaller manufacturing companies. The results suggest that managers support the idea of employment protection in principle but face a difficult balancing act in dealing with LAS. From their point of view, the legislation’s institutional legitimacy is low, producing local cultures of hypocrisy and pretense. The article gives insights into how institutions aimed at specific, intended behavior sometimes end up producing unintended consequences fostering the opposite.
2020
Ratio Working Paper
Local wage setting is when companies in their collective agreements with unions formulate local rules for determining wage increase criteria, in contrast to central wage setting where the industry agreement specify the rules for all companies covered. HR-managers should promote local wage practices more than they currently do. I identify reasons behind HR-managers (and unions) skepticism towards local wage practices and go on to argue that in the end a local wage practice will be better organizational-practice because it will develop organization specific knowledge and this will promote discovery and develop organizational integrity. Hence, HR-managers should embrace local wage practices because it is good for the organization, although it means more work and higher demands on the managers themselves. The social outcome of local wage practices is that firm-specific explorations in HR-management schemes is HR-intrapreneurship which in combination with competition is likely to foster inter-organizational learning and stronger firms.
